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透过知者家装研究院这四大模型,看家装区域的明朝

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来源:伟德体育发布日期 2018-03-03 16:14:14浏览:-
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知者家装研究院长期专注于家装产业研究,以区域畅销书《“颠覆”上卫装潢:互联网家装的实践论》作者穆峰为首席研究官,在接连许多年深耕的底子上,积累了大量的研究模型,针对区域发展诸多小case,提炼出easy实用的四大模型,能够扶掖家装从业人员洞察区域本质,看清明朝趋势,找到发展定位。

模型一:家装准则化四阶段发展模型

针对区域内对家装所处发展阶段众说纷纭的环境,知者家装研究院以上端准则化和下端准则化程度作为衡量维度提出了家装准则化四阶段发展模型。

上端准则化:指的是签订合同上的各阶段的准则化,包括了报价、获客、邀约上门(到店)、订单转化、量房、策划Plan、签合同、正式动土交底等。

下端准则化:指的是交付及售下的整个阶段的准则化,包括了质料推销、正式动土派单、正式动土效劳、质料进场、各阶段验收、售下效劳等。

在《“颠覆”上卫装潢:互联网家装的实践论》全新修订版中,将上端和下端准则化综合概括为:终端(找子 )准则化、策划准则化、供应链准则化、正式动土准则化、效劳准则化、运营管理准则化及信息系统化七大块。

第一阶段是套餐化家装

上端准则化,下端部分准则化,供应链准则化、正式动土准则化、信息化等关键很初级。目上,大部分互联网家装处于这一阶段。

而上卫装潢的套餐包则是上端部分准则化(如报价,但获客、转化、签约等都不稳定),下端赋性DIV,“价低、人多、不挣钱”会让这类套餐包走向死胡同。

Now都讲套餐包可以让用户省心、省力、省时,那是针对低毛利、高性价比、清白交付而言的;而对平均毛利超过30百分比的装企而言,套餐包恰恰是不透明的体现——让您没法比价。

现阶段,各种理由在涨价,但真正去提升效率了吗?如果说涨价可以成为不去优化效率、降低底的软处理,那套餐化家装永远无法进化到下一阶段。

第二阶段是准则化家装

上端准则化,下端准则化,但准则的成熟度、稳定性不够,因为产品还在不断升级,环境也在扩张拉伸,还有升级的容量。互联网家装大都还没有进化到这一层,在供应链准则化、效劳准则化、运营管理准则化及信息系统关键还有很大容量提升。

爱容量的定位已经由“开创20 天的互联网家装”变为了“准则化家装的专家和开创者”。有住家装也在不断强化准则化家装的概念。目上来看,在家装进化的路上,如此定位相对更精准。

第三阶段是产品化家装

上下端涉及的一切准则成熟且趋于稳定。怎么理解呢?可口可乐的生产车间里,第一瓶和第一亿瓶的产品品味是一样的,如果不用显微镜来看的话。因为它的原料、配方、生产手工制作等都是一样的,准则恒定,产品才会稳定。

准则不成熟,且不稳定是非能够实现产品化的,就像工业品制造,材质决定、生产手工制作、包装规格等都有严格的要旨,生产1万件和生产100万件,理论上产品是没有什么相似处的。

用商业逻辑来说就是,产品的边际底不断降低,并且交付产品的一切流程都是应该算作装潢产品不可分割的一部分。

而目上家装产品化程度较低,10个工地,出小case的比率不下40百分比,如策划图出错、质料下错、工期实行工过程拖延、正式动土质料不达标等,过程中导致用户投诉。易于 这般有不少是沟通小case,但为什么避免不了呢?相比工业品而言,把这些小case工地若看成残次品,那占比是很恐怖的!

以效劳产品化为例。2016年在IBM效劳部门成立10周年的时候,IBM提出全面转型“效劳产品化”。即通过改动效劳的生产方式,把效劳的生产过程变得像产品制造一样,将效劳的始末分解,实现准则化,再和准则品结合打包交付給衣食父母。

这样,效劳能被评估,改动了装潢区域里牵扯到效劳无法解决的效率、底、定价、评估和复制等小case;也能更好的提升、优化效劳质料,有准则和数据可依,甚至可能按照用户的需求供给赋性DIV、定制化的效劳。

如此一来,装潢效劳产品化就可以对外解决用户痛点,对内提升交付效率并降低小case率。

第四个阶段是直营化家装

准则化家装从销售属性,到效劳属性,再到产品属性,最终会过渡到直营属性;优秀的定制化家装则会从销售属性,到效劳属性,最终也会过渡到直营属性。

特征一:上端赋性DIV,下端准则化。

在产品化家装阶段,就已实现规模化可复制的都市扩张之路,月度合同量会急剧增加,在平衡供应链的边际底时,就可适当增加SKU,实现上端赋性DIV。

莫过于准则化与赋性DIV之间互为依托,内在的模块化和部件准则化的不同组合就能实现赋性DIV,好比搭积木,同样的部件可以拼接出不同的物件。这让我想起蘑菇装潢改名积木家,是不是也受搭积木的影响,从599 /㎡惠选到799 /㎡精选,就是模块化的有限质料库实现了赋性DIV需求。

我爱我家网总经理马自强博士也坚持认为互联网家装是准则化中含赋性DIV,通过销费的不断升级和改进,将赋性需求延展到产品中,利用大数据调控准则化是明朝互联网家装的长远之路。

特征二:形成优势吟味,建立直营。

上面说了,产品化家装品味稳定,小case率低,用户饱和度高,最终会在用户心智中变得与众不同,易于 形成优势吟味,建立真正的直营。彼时,用户选家装集团官网,不会再在线下看质料配置、策划师、样板间了,而是先选定直营,再找自己喜欢的装潢产品,就像买车一样easy。

【拓展阅读】解析互联网家装的四大阶段:准则化不是终点,直营化才是倾向

模型二:供应链五力模型

针对家装区域供应链若干痛点,知者家装研究院经过研究和总结,提炼出五种提升供应链效率的关键能力,集团只有具备了这些能力,才能真正实现对上卫家装的颠覆。

A.需求数字化处理能力:对需求端信息的归纳处理能力,建立需求归纳模型,赋性DIV需求输入,较小程度准则化输出。

在服装区域有一个柔性品味供应链,特点就噬洗照环境需求的改动,快速做出反应和调整。如链尚网,为碎片化订单供给效劳,让上端碎片化、赋性DIV,但下端做到集成化、准则化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似,将各种订单的需求拆分,集合成准则的大需求,再向厂商下单。

B.资源有效组织力:厂商、直营、Price、物流、效劳等要素能高效组织,实现可持续的双赢,通过F2C、准则化规模集采等降低底,最终建立C2F的柔性供应链。

有效组织就是创新吗?创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素,重新排列组合为新的生产方式,这就是创新,并且可能是更要紧的创新。

C.区域单量密度力:一定范围内的有效单量密度,实现高效配送,每次配送量饱和,且次数少。

知者家装研究院首席研究官穆峰指出:家装供应链在物流仓储配送阶段的短板尤其明显,确实F2C可以降低家居产品的出厂价,但物流、损耗、仓储、换补货等底又拉高了最终底,包括换货、补货导致的工地延期用户体味变差,甚至还有延期赔偿款,尤其是配送地环境每月单量还不大时。以是区域单量密度这个判断维度至关要紧。

D.落地效劳力:测量、安装和售下,不管是厂家做,灰子 亲约鹤觯嗷蛴氲谌胶献鳎贾苯佑跋熳殴て诤椭柿稀

E.信息化力:装企、厂商、工地、效劳商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高,能快速完成,达成工期准则。

【拓展阅读】如何判断一家装企供应链实力强弱?看五力模型的应用

模型三:门店经营模型

家装重效劳、重体味的特性,决定了线下门店的经营好坏是装企成败的关键。针对家装区域不同类型、不同规模的门店,知者家装研究院提出了一家典型门店的经营模型。不管您是直营店,灰子 呛匣锶说辏易于 侨朊说辏伎纱忧┑サ住⒔桓缎省⒌ジ龉さ厥欠裼腿曜苡眨约坝没Э诒甯鑫燃右钥剂俊

1.销售费用,签单底≤5百分比,销售提成≤5百分比。要做到这点,一是各环节的转化率,以精准投放的线上渠道为例,报名转化率为5百分比~10百分比,上门转化率为30百分比~50百分比,订单转化率为40百分比~60百分比,合同转化率75百分比~90百分比,退单率为10百分比~20百分比;二是下面的NPS,两者相辅相承。销售一线和管理层的销售提成把握在5百分比内。

2.交付效率,零延期,零投诉。以100平的硬装为例,45天工期内完工,最要紧的是没有投诉,没有网上负面品评。这包括了正式动土组织能力、准则化落地效劳能力、供应链整合及仓配效率,以及信息化能力。

3.单个工地是否盈利,看毛利率和费用率占比。平均毛利率≤30百分比,费用率≤20百分比,毛利率减去费用率就是税上净利润率,占比7百分比~10百分比。

费用率=(费用总额/营业收入总额)*100百分比,费用总额是指除质料\人员\物流底外的支出总和,包括销售费用、人力底、管理费用等。

4.单店全年营收,年人均产值≥100万(含总部分摊),年坪效≥10万。如果店表面只是销售上端,只有衣食父母经理、策划师等销售人员,则店表面人均产值会更高。某知名装企一店表面,260平,近50人,年营收7000万,店表面年人均产值140万,年坪效近27万。

5.用户口碑,NPS(净推荐值)≥50百分比。如果用户口碑不高,则获客底会持续升高;只有持续回单,才会降低整体获客底。

该经营模型,在业界有极高的吟味,并得到众多区域大咖的认可。

【拓展阅读】家装区域5-10年有极大的不细目性,如何度过这个复杂而充满变数的时期?

模型四:CDCT可持续性发展模型

针对区域内众多装企遇到发展瓶颈并有集团退出的环境,知者家装研究院提出了CDCT模型。该模型以产品化、数字化、护城河、TEAM四个维度,来综合判断一家准则化装企的发找子 欠裾嬲哂锌沙中浴

一是准则的产品化。互联网家装供给了准则化的产品,策划、质料、正式动土、效劳等呈现給用户都是准则化的,而且运营体系、输出复制体系也是准则的。这些一切的准则都成熟且稳定下才会形成装潢“产品”。准则化是产品化的基石,准则化的终极倾向就是产品化,而准则的产品化只是过程和手段。检验是否达到真正的产品化,就在于都市复制的边际底是否在降低。

对家装而言,最难的是运营体系、效劳体系和复制输出体系等非标品的准则化,从准则化到产品化的路还很长。

二是信息化的无间隙对接。衣食父母效劳、策划、估算报价等上端系统和正式动土管控、质料下单、物流配送、财物结算等下端系统能够实现无间隙对接,而不是两套甚至多套系统拼接,数据东一块,西一块等各自为战,无法快速准确调用。大多数装企的销售上端和下端是没有打通的,通过人去协调就匆子 侄贸鲂ase。

值得一提的是,装企信息化变革在快速推进,已经有装企实现了上端和下端的无间隙对接。如爱容量历时三年、投入数千万股本打造出的“魔盒”,能将家装从策划、选材到物流、正式动土,再到交付、客服等环节涉及到的诸多人、事、物有机协调起来,是一套真正打通家装各环节的闭环信息系统。该系统可以实现半钟点量房、即时生成成果图、工人自动派单、质料按工种精准拆分、相关人员通过在线平台高效沟通等功能,配合产业工人TEAM,切实提升了运营效率和效劳口碑。

但总体来看, 技术实现 驱动家装区域发展只完成了上端,下端的 技术实现 应用改造停留在信息化工具上,对人的解放还远远不够。一定要看上端获客、策划、质料下单、物流、配送、正式动土和售下是否能在系统里无间隙对接,较小程度降低对人的依赖。

三是拉长板,构建“护城河”。在产品研发、获客、正式动土、供应链、各种体系及准则输出、TEAM执行力等关键得具备至少一项相对较强的主要合作力,即构建“护城河”,拉长板,其他能力互为补充,不能有明显的短板。

如我爱我家网通过建立昆山+济南中转仓,及下面的北京仓和南京仓,满足江浙沪皖各地分站的主材配送需求,打遭成一站式家装供应链质料输送基地,就是在建立强而有力的供应链体系。由一个主要优势撬动其他板块,相对来说,更匆子 侄眉せ钫鲆滴瘛

其余,对互联网家装来说每一轮融资都要完成这一轮的使命:

A轮是搭建并磨合TEAM,逐渐建立并发展长板,还要从烧钱转到盈亏平衡;B轮就是验证商业模式能跑通及可复制性,继续拼长板,有一定的规模优势;C轮要快速都市扩张,形成更大的规模优势,增强长板的合作力,还要补短板。锤子手机创始人罗永浩认为自己输在短板没补齐,应该迅速补齐短板,继续发挥长板优势。

不过,家装的资本战略就是不断融资吗?也不见的,也有种子选手没有融资照样发展很好也很稳,就是靠着自我造血和盈利不断滚雪球。

四是攒人。care到及留存相对优质的区域资源,如策划师、衣食父母经理、工人、供应链及优秀的运营人员,也包括可独立作战的合伙人或职业经理人,并获取产业链上的战略资源和资本的支持。毕竟再怎么系统化,家装灰子 歉览涤谌巳“进化”。

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